La confrontation, facteur de confiance L’ENTREPRISE AU 21e SIÈCLE Un processus de changement axé sur la personne développe la connaissance que nous avons des collègues et de nous-mêmes. Les opposés apprennent ainsi à se compléter plutôt qu’à se torpiller mutuellement. C’est ce dont témoigne ce cas vécu par l’équipe de management du customer service, chez Roche Diagnostics Belgium. Peter Van Dyck L' homme qui, en 2012, a pris les rênes du département customer service de Roche Diagnostics Belgium à Vilvorde, ne savait rien des spécificités de cette activité. Le démarrage a donc été laborieux, tout autant d’ailleurs que les rapports avec le middle management. Le nouveau directeur a donc fait appel à l’agence Intentif, qui se spécialise dans le « leadership d’union ». Axé sur les personnes, le programme de changement d’Intentif s’est étalé sur deux années. Il s’appuyait sur deux principes de base. Tout d’abord un coaching individuel : le directeur, les quatre middle managers et les deux assistants de direction ont chacun passé un test qui a abouti à l’élaboration d’un profil personnel. Le test définissait notamment dans quelle mesure la personne était introvertie ou extravertie, analytique ou entreprenante. Le coach débattait ensuite des atouts et faiblesses constatés avec chaque membre de l’équipe. Le deuxième principe se focalisait sur la collaboration. « Nous avons appris à connaître les sensibilités et points forts de chacun d’entre nous, pour mieux en tenir compte », explique Filip Colpaert, l’actuel directeur du département Customer Service. « Nous avons découvert comment percevoir ce que l’autre peut ressentir. Un esprit analytique a besoin de tout décrypter jusque dans le moindre détail, tandis que l’esprit entreprenant veut prendre d’emblée le taureau par les cornes. Du coup, lors du lancement d’un projet, les uns voient les risques et les autres, les opportunités. L’idéal serait de trouver le bon équilibre entre les deux. Or, si des profils opposés sont susceptibles de s’entraver mutuellement, ils sont aussi capables de se renforcer par complémentarité, pour autant qu’il existe une compréhension réciproque. J’ai ainsi constaté que l’analyse que font les collègues facilite la collaboration. J’ai appris à évaluer les gens et à interpréter leurs comportements ; je sais par conséquent quelles susceptibilités il vaut mieux ne pas égratigner et quels atouts je peux exploiter. Celui qui parvient à adapter ses réactions au processus de réflexion des autres en récolte toujours les fruits. » Nous avons appris à connaître les sensibilités et points forts de chacun d’entre nous, pour mieux en tenir compte. Les incompatibilités mises à nu Le département a décidé ultérieurement d’appliquer aussi le processus d’analyse des profils et de formation aux BECI - Bruxelles métropole - octobre 2015 33 Pagina 34
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